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第三章__人员招聘心理ppt

  1. 时间:2017-04-03
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第三章__人员招聘心理ppt 第三章__人员招聘心理ppt
简介:这是一个关于第三章__人员招聘心理ppt,主要介绍人员招聘心理学基础,工作分析,人员招聘心理,人员甄选心理。欢迎点击下载哦。人员招聘心理学基础基础心理学,心理学专业基础综合,心理学招聘 德国数学家、哲学家莱布尼茨(G. W. Leibniz)。第三章__人员招聘心理ppt是由星星PPT用户ppt上传提供的学校PPT类型素材,上传时间为2017-04-03,本页面网址为http://www.cnd8.com/ppt/2016102785277.html 第三章 人员招聘心理                                      张海霞
人员招聘
第一节  人员招聘心理学基础
第二节  工作分析
第三节  人员招聘心理
第四节  人员甄选心理
一、个性差异心理
二、胜任力理论
一、个性差异心理
个性是一个人的整个心理面貌,即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。
个性倾向性是人进行活动的基本动力,包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等;在社会化过程中形成。
个性心理特征是指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点,包括气质、性格和能力;受生理因素影响。
六、职位说明书的编写
职位说明书是关于任职者实际做什么、如何做,以及在什么条件下做的一种书面说明。
你要利用职位说明书中的信息编写任职资格说明书,说明任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、能力以及技能。
职位说明书内容
编写职位说明书没有一个标准格式。但是,大多数说明书都包括以下几部分内容:
1职位标识,包括职位名称、编写日期、编写人等。
2职位概述,描述该职位的总体性质,并包括其主要功能或活动。
3工作关系,说明任职者与组织内部及组织外部的其他人之间的相互联系。
职位说明书内容
4工作职责和任务,列出了工作的主要职责和任务。也应当界定任职者的权限,包括其决策权,对其他人员的直接监督管理权,以及预算经费的支配权等。
5工作绩效标准与工作条件,期望雇员在执行职位说明书中的每项主要工作任务和职责时达到的标准。
6任职资格说明
职位说明书样本
OLEC公司职位说明书
职位名称:市场营销部经理
部门:市场营销部
报告对象:总裁
编写人:Michael George
编写日期:2002年4月5日
批准人:Lan Alexander
批准日期:2002年4月15日
职位说明书样本
职位描述
亲自或在下级主管人员协助下完成以下工作任务,规划、指导和协调本公司产品和服务的市场营销工作
基本工作任务和职责如下。可能被支派其他工作任务
建立市场营销目标,确保市场份额和产品的盈利率
制定、执行短期与长期市场营销计划和方案,确保公司产品或服务的利润增长和扩充
研究、分析和监控财务、技术以及人口结构方面的因素,以便使市场机会资本化并可将竞争活动的影响减到最小
职位说明书样本
规划和检查本公司的广告宣传以及市场促销活动,包括印刷的、电子的以及直接邮寄等方式的宣传品以及促销活动。与外部广告宣传机构保持沟通交流
与作者及撰稿人配合工作,检查撰稿、设计、企划、汇总过程,以及促销材料的生产过程
设计和提出使公司能长期占据最大市场份额的价格战略
取得相对与既定标准及经济总体及特定趋势而言满意的盈利率以及市场份额业绩
职位说明书样本
确保有效控制市场营销结果,随时纠正行为,以确保在既定的预算之内实现市场营销目标
评价市场对广告宣传方案、促销政策、产品包装以及产品组合的反应,确保及时调整营销战略与计划以适应市场变化和竞争环境。
就基本结构以及市场营销团队组织的改变提出建议,确保其有效完成既定工作目标,并具备迅速应对市场问题与机会的灵活性
进行有关目前及新产品概念的市场调查
职位说明书样本
监督管理职责
管理3名下级主管人员,他们负责监督市场营销部共5名雇员。负责本部门的全面指导、协调和评价工作。也复杂监督管理2名非主管级雇员。根据公司政策和有关法律履行监督管理职责。
具体职责包括:面试、录用和培训雇员;规划、安排和指导工作;进行工作绩效评价;对雇员施加奖惩;听取申诉和解决问题
职位说明书样本
任职资格
为了胜任该职位,任职者必须能圆满完成每项基本工作任务。下列要求是所必须具备的主要知识、技能和能力。可以提供适当工作条件以使残疾人能够履行以上基本职能
教育和经验要求
硕士学位或同等学力;或4-10年的相关经验或培训;或教育与经验程度相当的结合。
职位说明书样本
语言技能
阅读、分析和解释普通科技刊物、财务报告以及法律文件的能力。回答一般询问或顾客、正式代理机构或商会成员投诉的能力。为既定风格和格式的出版物撰写讲稿和文章的能力。向高层管理人员、公共团体或董事会介绍信息的能力
职位说明书样本
数学技能
运用指数、对数、二次方程和排列等高级数学概念的能力。在频率分布、测试信度与效度确定、变化分析、相关性分析、抽样以及因素分析等工作中运用数学运算的能力
推理能力
界定问题、收集数据、确定事实以及推导有效结论的能力。用数学或图标形式解释各种技术指令的能力
第三节 人员招聘心理
一、招聘需求分析
二、招聘的原则
三、招聘操作程序
四、招聘途径与方法
一、招聘需求分析
招聘需求分析是指在组织变化发展的条件下,对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。
招聘需求分析的方式有两种:一是从整体到局部的方法;另一种是从局部到整体的方法。
具体的方法可划分为判断预测法和统计预测法两大类。
(一)判断预测法
依靠管理者或专家的经验来作预测。
1管理者估计法
这种方法是企业的管理者根据工作经验和直觉判断,自上而下地确立企业未来所需人员的方法。
不够精确,只适合小企业及短期的预测。
2经验预测法
根据过去的经验,把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的主观预测方法。
不够精确,不适合作长期预测分析。
(一)判断预测法
3替换单法
通过职位空缺来预测人力需求的一种方法。职位空缺主要是由员工离职、退休、晋升或业务发展而造成。
4德尔菲法
以背对背的形式分几轮对专家进行书面的咨询和意见征求,依靠专家的经验、知识和分析来进行预测。还是一种主观预测法。
德尔菲法举例
如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家,要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字,同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来,归纳整理后返回给各位专家,然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后,除书店经理B外,其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行,在第三次预测中,大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时,所有专家都不再修改自己的意见。因此,专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册,最高销售量6O万册,最可能销售量46万册。
(二)统计预测法
根据过去的情况和资料建立数学模型并以此来对未来趋势作出预测分析的一种非主观的方法。多借助计算机来完成。
二、招聘的原则
1公开原则
公布招聘职位、具体要求和报名条件,公开报名与资格预审。公布招聘结果,实行任前公示。
公平竞争,舆论监督。
2平等原则
防止歧视行为。
二、招聘的原则
3择优原则
严格坚持好中选优原则。
最优秀的人才是:最能胜任岗位的人;最热爱岗位的人;最能与同事合作相处的人。
学历和考试分数是一个重要指标。应有一个最低要求。
4能级原则
人尽其材、职得其人,做到人职匹配就是最好的。
5高效原则
降低成本,保证质量。
三、招聘操作程序
(一)制定招聘政策
企业的人力资源部门应该制定年度(或周期更长的)人力资源规划。
规划前,可以由人力资源部组织,让其他部门参与,对现有的人力资源情况做一个科学分析。
用人部门也可对引进人才问题向人力资源部门提出书面申请。
人力资源部对供给情况进行分析后,提出计划,指出需要招聘人员的数量和类型。
招聘和录用政策文件
什么岗位、多少人,每个岗位的具体情况
招聘对象,符合什么条件可以报名
招聘地区分布情况
信息发布
是否委托某个部门进行甄选
招聘的计划
三、招聘操作程序
(二)确定招聘的渠道、方法和标准
(三)发布招聘信息
(四)对申请人员进行甄选
通常包括,职业申请表、考试、对应聘者的评估。
(五)体检
确定候选人在体能上能否胜任所申请的工作。
三、招聘操作程序
(六)录用决策
决策时应该着重考虑以下几个方面:
1候选人的能力
2候选人的工作动机
3选择最合适的人 选择最合适的人,而不是最优秀的人。
4注意录用决策人员的配置 选择对企业工作要求熟悉的人参与录用决策,人数不宜太多。
(七)对录用人员的聘用、签订合同、培训和安置
四、招聘途径与方法
一般来说,有两种途径,内部招聘和外部招聘。
(一)内部招聘
在单位出现岗位空缺后,从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。优点是,费用低廉,手续简便,人员熟悉,候选人的可信度较高。
(一)内部招聘
1提拔晋升
从企业内部选择符合条件的优秀员工从一个较低的岗位晋升到一个较高的岗位。
优点:具有激励作用;员工适应较快;对本公司忠诚,容易形成企业文化。
缺点:自我封闭,近亲繁殖;未提升的人容易怨恨。
方法:告诉为什么未被提升;从内外部同时招聘。
(一)内部招聘
2工作调换
也叫做“平调”。把员工调到同层次或下一层次岗位上来工作的过程。
可以填补岗位空缺;让员工被不同部门工作了解,有利于提升;上级也更进一步了解员工。
(一)内部招聘
3工作轮换
和工作调换相似,但时间较短;有计划、定期进行。
给有潜力的员工提供晋升条件;避免形成裙带关系。
(一)内部招聘
4继任计划
制定继任计划就是保证目前和未来的高级或关键职位有适当的后继人员供给的过程。一般会让最高层管理职务的潜在继任人送到几个关键部门以及海外机构去担任复杂人,然后再送到高级的培训机构进修。
4继任计划
通用电气公司(GE)的新任CEO杰夫里.伊梅尔特(Jeffrey Immelt)从1989年到2001年期间曾担任过以下职务:
GE器具事业部客户服务副总裁;全球营销与产品管理副总裁;
GE美国商业部副总裁和总经理;
GE医学系统事业部总裁和CEO;
GE公司总裁和董事会主席。
5人员重聘
重新雇佣以前的员工。
辞职=背叛?
(二)外部招聘
1广告媒介
可以吸引所需人才,还可以提高单位知名度。
企业要明确两个问题:
刊登广告的媒体和广告内容的措辞。
要启发人们对招聘职位的兴趣,启发求职者的愿望。强化广告的创造性。
微软2007年校园招聘
“人们问我下一位比尔盖茨将会出现在哪里?我想将会来自亚洲。”微软公司董事长比尔盖茨说。他同时宣布,微软将在北京中关村和上海紫竹科技园区投资建设研发园区。这些新园区建成后,总共能够容纳8000人一起工作。 2006年12月,微软2007 Microsoft Office System、Windows Vista和Exchange Server 2007三大旗舰产品发布。这里有来自中国的100多项创新功能,处处闪耀着中国人的创新智慧。 所有这些成果和荣誉,属于微软中国研发集团,属于中国的软件工程师团队!
现在,微软2007年秋季校园招聘的号角已经吹响! 我们给大家提供这样的机会—— 与全球软件和互联网服务领域最杰出、最聪明、最有创造力的天才共事, 在智力风暴中不断感受向巅峰攀登的创新激情, 你的创新成果被难以计数的用户所接受,所应用,所喜爱!
还在犹豫什么? 在这里, 是职业,更是事业, 是平台,更是舞台; 是终点,更是起点, 是领跑,更是领航。 加入微软,登上事业的舞台,在创新之旅上领航!
2院校预定——校园招募
从应届毕业生中进行人才招募。
校园招募有2个主要问题:花钱较多,浪费时间;有时候招募人员本身效率低下,必须对招募人员进行培训。
2院校预定——校园招募
校园招募员有2个主要目标:确定那些候选人值得进一步考虑;要吸引素质优良的候选人,企业必须认真挑选招募人员和学校。
选择去那些学校开展招募活动时应考虑的因素包括,该学校的声誉以及企业过去录用该学校毕业生的情况。
企业通常会邀请优秀的候选人去企业办公地点或工厂进行工作现场访问。
许多大学生通过在校实习找工作,实习可以为学生与企业带来双赢的局面。
3人才交流
 人才交流中心或职业介绍所等中介机构。
应聘者面比较广,没有裙带关系,能在短期内招聘到所需的人才。
4员工举荐
即熟人介绍。
由于用自己的名声作为担保,因此现有雇员可以并且通常都会提供有关被推荐人的准确信息。但是推荐活动能否成功在很大程度上取决于雇员的积极性。
在所推荐的人被录用后给推荐人发奖金是一种最常见的奖励方式。
推荐计划特别适合于高技术人员招募工作。
5随机求职者
直接上门求职是一种重要的招聘渠道。
企业也通过在办公室张贴“招聘”标志来鼓励人们上门求职。
对上门求职的人要以礼相待,最好指定人员对每个上门求职的人都进行简短面谈。
6招聘外包
把招聘工作外包给企业服务公司。“猎头公司”。一般用于高级管理人员的招聘。
在挑选猎头公司的时候,要遵循以下准则:
确信你所找的机构能够完成整个招募过程。
根据高级管理人员招募顾问协会章程,一家猎头公司在替前一个客户完成人才招募工作后2年内,不得将为该客户招募的人才作为新客户猎头的目标。
6招聘外包
会见代理招募结构中实际上负责你公司委托项目的人。
为清楚如何收费。一般是介于需要招募人员职位的固定年收入的25%-30%之间。
找该机构过去的客户了解情况。要求该机构提供二三家它最近服务过的企业名单。
7网上招募
《财富》500强企业中通过国际互联网进行人员招聘的企业比例从1997年的10%猛增到2000年的75%。
网上招聘有几个优点:
成本效益高,有效期长;
比较及时,电子职位目录公布的当天就可以看到求职者的反应;
可以自动化的筛选简历。
国内有名的招聘网站
智联招聘http://www.zhaopin.com
中华英才网http://www.chinahr.com
前程无忧http://www.51job.com
528招聘网http://www.528.com.cn
第四节 人员甄选心理
第四节 人员甄选心理
一、人员甄选的概念
人员甄选是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征,并在此基础上将符合某工作特性及要求的人挑选出来加以聘用的过程。
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
1、申请表
2、个人履历分析
3、知识考试
4、心理测验
5、面试
6、评价中心技术
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
1 申请表
发放申请表要求申请人如实填写,然后分析申请表内各项内容所提供的信息,在此基础上做出甄选决定。
一般与其它方法结合使用,但总是位于整个程序的第一步。
包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、工资等级、是否犯过错误、业余爱好等。
申请表的设计,关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定的关系,而且比较客观,其他人容易看到与审核。
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
2 个人履历分析
根据档案记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定了解。
这种方法有效、可靠、低成本,但往往因档案记载不全面而无法全面了解应聘者。
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
3 知识考试
指通过纸笔测验的形式了解应聘者知识的一种方法。可分为一般知识考试和专业知识考试。
一般知识考试又称为综合考试。主要考察应聘者对基本知识的了解程度、以及他掌握知识的水平。
专业知识考试,主要是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。
 优点:公平、费用低廉、出题和阅卷工作比较迅速、操作简单;
缺点:不能全面反映应聘者的能力;试题不一定科学.
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
4 心理测验
包括智力测验、人格测验、职业兴趣测验等。
第四节 人员甄选心理
二、人员甄选的方法
5 面试
要求应聘者用口头语言来回答主试的提问,以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种方法。有评价面试、离职面试和甄选面试。
甄选面试是一种用于根据求职者的口头回答或口头询问来预测其未来工作绩效的甄选程序。
二、人员甄选的方法
(一)面试的类型
(1)依据面试内容的构成方式将面试分为
结构化面试和非结构化面试。
(2)依据面试的内容和提问方式,将面试分为
情境面试、工作面试和压力面试。
二、人员甄选的方法
(一)面试的类型—结构化面试和非结构化面试
非结构化面试
特点:
没有须遵循的既定格式,面试可以向多种方向展开。
无规定的问题,无规范的回答标准。
二、人员甄选的方法
(一)面试的类型—结构化面试和非结构化面试
结构化面试
提问和回答是事先确定的,且根据回答内容的适当性对回答做出评价。所有面试员通常对所有求职者问同样的问题,面试一般比较可信且有效。
可以帮助那些不善于做面试的面试员将面试做得更有效一些。
可以增强候选人评价标准的一致性,提高面试与工作的相关程度,总体上减轻主观性。
从另一方面看,结构化面试会限制面试员获取信息的自由。
二、人员甄选的方法
(二)面试类型—情境面试、工作面试和压力面试
情境面试
情景面试中,要求候选人回答其在某种特定情景下会有什么行为表现。
例如,你要某个基层主管职位候选人回答,如何处理连续迟到3天的下属。你可以根据该候选人是选择给该下属以警告但不予处罚还是选择让该下属停职一个星期,来评价候选人
二、人员甄选的方法
(二)面试类型—情境面试、工作面试和压力面试
工作面试
面试员提出一些与工作相关的问题,根据应聘者对有关以往行为的回答来推断其未来的工作绩效。
如“你在大学学习时最喜欢哪些课程?”,以便对应聘者某些方面的知识和能力进行推断。
二、人员甄选的方法
(二)面试类型—情境面试、工作面试和压力面试
压力面试
面试员时常用一些直率的提问故意让候选人感到不舒服,目的是发现敏感的候选人以及那些压力忍受度低或高的候选人。
面试员可能会首先从候选人的背景方面找出弱点,如果该候选人能对其做出合理的解释,面试员就会转到其他话题,而如果该候选人对此表现出明显的愤怒和不信任的话,则面试员就会推断该候选人对压力的忍受程度低
二、人员甄选的方法
(二)面试类型—情境面试、工作面试和压力面试
压力面试
这种压力面试可以确定那些候选人是高度敏感者。
但是,不适合业余面试员或不具备面试控制技能的人采用。
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
设计面试结构
准备面试
建立和谐气氛
提问
结束面试
回顾面试
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
(1)设计面试结构
可通过以下几种方式提高面试的标准化程度或帮助面试员提出较一致的问题和与工作相关更高的问题:
根据实际工作责任提问;
用工作知识、情境、行为导向的提问提问及客观标准去评价被面试者的回答。
对候选人进行相同的提问;
利用评价量表对答案做出评价
利用多位面试员和面试小组
使用结构化面试表,可以在面试前列出要提问的问题
控制面试过程
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
(2)面试准备
选择合适的地点(僻静)进行面试,避免干扰;
面试员须了解工作职责,熟悉有关职位的任职资格说明;
了解候选人的特殊技能和特点,针对候选人是否具备符合工作需要的立项候选人的技能和经验,深入地进行面试;
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
(3)建立和谐气氛
让面试者感到轻松自在;
要清楚被面试求职者的状况。
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
(4)提问——要按提问单进行提问
在提问时,一些不应当做的和应当做的:
不问可以用“是”或“否”来回答的问题;
不将答案暗示给面试者或透露所期望的答案;
避免审问式的提问面试者;
不表现出傲慢、嘲讽或漫不经心;
不垄断整个面试过程或让被面试者支配整个面试。
应当做的:
要倾听被面试者的回答以鼓励其充分表达想法;
在了解有关被面试者的总体成就时,可以要求其举例说明。
二、人员甄选的方法
如何进行面试?
(5)结束面试
结束面试时,要留出时间来回答被面试者可能提出的任何问题,并且如果适当的话,要向其宣传公司;
努力以积极的调子结束面试。
(6)回顾面试
填写结构化面试指南;
在被面试者刚一离开就对面试进行回顾,有助于尽量减少武断判断和强调负面信息。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术
评价中心技术最早追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。二战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该公司用模拟情景测验、小组讨论及其他各种心理测验评价了数百名各级管理人员,对他们的能力和晋升前途进行预测,并对结果严格保密。
多年后发现,这些管理人员的实际人事变动同当年的预测有很高的一致性。以后多项研究也都表明:评价中心的测评方法有很高的信度、效度,故而有很大的预测价值。不仅如此,该方法还带来巨大的经济效益。施乐公司测试评选500名销售经理共花费34万美元,而实际增加的经济效益为490万美元。迄今已有许多著名的公司建立或起用评价中心,如AT&T,IBM,GE,Kodak等公司。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术
理论依据:
现代人才测评理论认为,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价,不能脱离一定的环境。所以,要想准确地测评一个人的素质,应将其纳入一定的环境系统中,观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效,从而考察其全面素质。基于这种理论,人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术
评价中心是一种为期2-3天的模拟活动,在这个过程中,10-12名候选人要在专家的观察下完成实际管理工作任务(如做演讲),由实施观察的专家来评价每名候选人的领导能力、发展潜能和解决问题的行为表现等。该中心可能是一个会议室,但它通常要装有单向的镜子,以便专家观察。
管理评价中心最重要的方法是模拟情境练习,典型的模拟练习包括:文件筐处理;无领导小组讨论;管理竞赛;个人演讲;客观测试;面试。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术——文件筐处理
文件筐处理:在这个练习中,候选人要面对一大堆报告、备忘录、来电记录、信函以及其他资料,它们被装在文件筐或计算机化的文件筐里,候选人就要从这种文件筐开始着手进行模拟工作。候选人必须对每个文件进行适当的处理。在练习完成后,训练有素的专家会对候选人的工作情况做出评价。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术——无领导小组讨论
无领导小组讨论:培训师给出一个无领导小组讨论题,并要求参加讨论的成员达成一个小组决议。然后培训师要评价每个小组成员的人际关系技巧(如协调能力),群体接受度(能否很快的融入群体),领导能力(领导群体完成任务)以及个人影响力(如何让小组成员接受你的观点)。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术——管理竞赛、个人演讲
管理竞赛:参加者作为在市场上竞争的模拟公司的成员来解决一些实际问题。例如,他们可能要就如何做广告、如何生产制造以及保持多少存货等问题做出决策。
个人演讲:培训师让每个人就指定的题目发表口头演讲,根据其演讲情况评价其沟通技能和说服能力。
二、 人员甄选的方法
6 评价中心技术——客观测试、面试
客观测试:一个评价中心通常包括个性测试、智力测试、兴趣测试以及成就测试。
面试:大多数评价中心要求至少有一名培训师对每个参加者进行一次面试,对参加者的兴趣、以往工作绩效以及动机做出评价。
四、人员甄选误差心理
1 应聘方的原因
(1)期望值过高
学历较高、能力较强的人在应聘时,对报酬、工作条件和职位期望过高。之所以产生这样的心理,一是他们把期望高等同于充满自信;二是因为他们对自己评价过于自负。这种心理常见于部分大学毕业生中。
(2)恐惧心理
个体对社会交往的恐惧,一见到生人变得不自然,不习惯在大庭广众之前讲话。在招聘过程中高度紧张,导致感觉敏锐下降,注意力不集中,影响表现。
四、人员甄选误差心理
(3)自卑心理
我国就业政策改变,当前的就业形式严峻。对自己缺乏信心。多见于学历和能力较低的人身上。
要克服这种消极心理,应聘者一方面要树立自信心和正确的处世态度;另一方面要恰当的分析自己的长处。
(4)从众心理
从众行为是由于个体在群体一致性的压力影响下,寻求的一种试图解除自己与群体之间的冲突,增强安全感的一种手段。“随波逐流”,“人云亦云”。
四、人员甄选误差心理
2 招聘方心理原因
(1)首因效应
个体在信息加工的过程中,第一次获得的信息对印象的形成起着很大的作用。人与人见面约5分钟后就会产生第一印象。
(2)晕轮效应
招聘者对应聘者某一方面的优点或长处看得过重或特别欣赏,从而误认为该人员在其他方面必然也很出色。
招聘方心理原因
(3)刻板印象
也叫社会定型。个体对人知觉的时候,常常不知不觉地把人进行归类,然后把对某一类人的总的看法转移到某一个人身上。
(4)相似效应
特别体谅、关注应聘者与自己相类似的行为、思想或经历。
(5)优势心理
招聘者处于主动、支配的地位,常会不自觉的产生一种优越感。
招聘方心理原因
(6)自眩心理
 刁难,以难倒应聘者为快,不能正确客观的了解认识应聘者。
(7)投射作用
个体认识他人时把自己的特性归属到他人身上。招聘者不是根据客观情况产生感觉,这会造成认知失真。
关于面试的几个问题
 1.你为什么要来我们公司工作?
很多学生为了表示自己的渴望,一味强调参加某公司可以得到如何好的培训机会,可以掌握哪些专业技能。
但他们忽略了招聘者的感受,雇主并不是为了提供免费培训而去进行招聘,而是要新人能够对公司有所贡献,出一分力,添一分彩。
 2.你对工资有什么期望?
许多学生在回答这类问题的时候,总是大谈工资不是最重要的,只要求标准的入行工资,并且拍着心虚的胸脯说自己最关心的是在公司有没有发展前途、工作有没有挑战性。
有些招聘经理会追问你到底需要多少钱,以便了解你的胃口以及你的抢手程度。
如果针对小企业,你不妨说出你的真实预期。
2.你对工资有什么期望?
较大型的公司,通常是在面试的最后一轮才问你这个问题,这时你的回答不要过高,只要让他感到你能真心接受根据历年新员工入行工资以及市场行情制定的标准工资就可以了。
那自己应该如何出价呢?若没有把握,可以给出一个幅度,下限可以低些,上限不要太高,这样进可攻,退可守。
在工资问题上,最容易出问题的是有些同学恨不得在面试第一轮就先知道对方能支付多少工资及福利待遇如何。
     3.你有什么业余爱好?
有些同学把招聘公司对爱好的询问简单地理解为用人单位想招聘特长生。如果想要特长生,他们大可不必去综合高校,去体育代表队岂不省时省力。他们的目的是想借此判断你的性格、涵养、为人以及品德。
比如你从6岁就开始弹钢琴,直到大学还经常在文艺演出中表演,人家会对你的毅力及音乐修养肃然起敬。
有的人喜欢中长跑,而且成绩也比较好,你会让人认为你有毅力、耐力,竞争意识强,而且能够忍受长时间工作。
有的人会下围棋,经常看棋谱,说明爱动脑子,善于分析,逻辑性强。
4.你和其他求职者有什么不同?
有些人想从这个问题中判断你如何评价别人,你是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差。
也有的招聘者想走捷径,想发现你们班谁是最优秀的人才,谁不适合被录取。
无论对比着谈你自己还是说别人,重要的一点是不要评论别人的缺点,对别人的信息没有必要泄漏太多。
你好心好意贡献了大量信息,别人却认为你这个人缺心眼儿,城府不够,爱说别人坏话,那就得不偿失了。   
  5.最基础的工作你也会愿意干么?
很多人会毫不犹豫地说愿意做最基础的工作,还画蛇添足地补充说自己级别低也干不了什么大活,这无疑暴露出如果给你这份工作,你明显不会心甘情愿地贡献,只是在应付差事。
倒不如承认自己有弱项,如果不在压力的环境中得到锤炼,也就不可能往上提升。
有些基本功不够扎实,没有通过单调、枯燥的工作得到磨炼的人,将来在挑战性很大的工作中,很难有毅力去征服困难。
某种程度上,早期的单调工作对长远的更大成功是一种难得的磨炼机会。
    6.哪位老师/人物对你影响最大?   
从这个问题的回答中,可以看出你将来的职业生涯路径有可能朝哪个方向发展,对你影响大的人物的职业发展路径,通常都成为你追求的目标。
很早就崇拜比尔-盖茨的人可能会有进入计算机领域大展拳脚的目标,或者希望自己也能靠创业发家致富。
 一旦你被问到这个问题,那么你应及时想好与之密不可分的另外两个问题:
“为什么你认为他们对你影响最大?”“他们在哪些方面对你影响最大?”
此外,类似的连环问题也可能是:“你最喜欢哪本书?其中的什么观点最能吸引你?为什么?”对此你一定要思而后言,脱口而出之后又不能自圆其说会很尴尬,也显得浮躁。
   7.你认为你适合干什么?
一般一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的,这两点都得到满足才是最佳选择。
许多同学只从表面上了解工作性质,甚至对自身的了解也流于表面。
面试时同学们可以根据自己在这些方面的观察谈一些看法。
但也要认识到自己涉世不深、阅历尚浅,对任何问题的看法都有待完善。   
8.你对公司有什么问题要问的?
招聘经理通常都会给你一些时间来对公司提些问题,此时千万不要说“我没什么问题”,那无异于向他表明你对他们公司没什么兴趣,问不问都意义不大,而且还会给他留下迫不及待离开的浮躁印象。
问题一定要问,但是工资万万不能问。
一些常识性的问题应该在面试前就搞清楚。
尤其如果大公司在招聘会上已经介绍过,那么你的问题就是在不打自招地说:“我没去参加招聘会,我对你们公司根本不了解,我不懂行规。”
 公文筐处理测验的考察因素
测评那些在从事管理活动过程中正确处理一般性的管理问题、有效履行主要管理职能所应具备的能力,主要从以下几个维度进行考察:
1 书面表达能力
要求设计公文、撰写文件或报告,用书面形式表达自己的思想意见。根据文件内容,考察思路是否清晰、意见是否连贯、措辞是否恰当及文体是否合适。
得分高的文章要求语言非常流畅,问题风格与情境相适应,能根据不同信息的重要性分别处理,结构性强,考虑问题全面,能有针对性地提出论点,表现出熟悉业务的各个领域。
 公文筐处理测验的考察因素
公文筐处理测验的考察维度:
2  分析判断能力
得分高者能够从所给的众多公文中获取有用信息,且综合这些信息资料,透过现象抓住本质,辨别出各项公文所反应问题的轻重缓急,准确掌握问题的核心,抓住事物间的联系,找出造成问题的原因。
3 统筹规划能力
在测验中设计一定的任务和角色情境,要求判断所给材料的优先级。得分高者能有条不紊处理各种公文和信息材料,能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确的分类,且能注意到不同信息间的关系,根据信息的性质和紧迫性对工作细节、策略和方法作出合理规划。
 公文筐处理测验的考察因素
公文筐处理测验的考察维度:
4 预测能力
得分高者能系统的考虑环境中各种不同的相关因素,对各种因因素作出恰当分析,并作出合乎逻辑的预测。同时能使预测具有可操作性,提出行之有效的实施方案。该维度主要考察:预测的质量、所依据的因素、可行性分析。
评价预测能力时,要考察为了作出预测而利用公文筐内材料的程度,即是否综合各种因素作出分析。
 公文筐处理测验的考察因素
公文筐处理测验的考察维度:
5 决策能力
得分高者对复杂问题能进行审慎剖析,能灵活搜索各种解决问题的途径,并作出合理的评估,对各种方案的结果有着清醒的判断,从而提出高质量的决策意见。
决策能力考察包括:决策的质量、实施的方案、影响因素。
评价决策能力时,要仔细考察决策背后的理性成分,考察被试是否考虑了短期和长期后果、是否考虑了各种备选方案的优缺点,以及采取某种行动方案的原因。
 公文筐处理测验的考察因素
参考答案:
文件一——作出批示,要点有三:1 要无偿捐赠给民工子弟学校;2 要大张旗鼓地捐赠,以收到良好的社会效应,塑造企业形象;3 把这件事交给资产管理处尽快全权处理。
文件二——作出批示,该事找劳资处去第五车间进行调查,就该车间工资不能按时发放,随意被克扣的原因,以及车间主任的考核不公正事件给出一个书面的汇报,这件事要立刻去做,争取今天之前把详细调查报告书交过来。
文件三——写一个便条,给出最迟报名时间及相关的主要内容,再做决定;
 公文筐处理测验的考察因素
参考答案:
文件四——这件事情比较严重,可能预算会比较大,考虑到这个季节不是雨季,可以暂且对车间进行修改。等明年预算批复之后再做根本的治理。
文件五——下周三的事情现在不比要马上去做,可以设一个备忘录,让秘书再提醒;
文件六——福利可以增加,但是每半年的旅游费要砍掉。
 
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